过去预测未来|《行为面试法》对猎头服务行业的几点启示
时间：2022-06-23 访问量：2237
找到合适的人才、能聘用到最优秀的人才，是每一个企业成功非常重要的事情。
不仅是企业HR的工作目标，同样也是猎头公司的终极目标。由田效勋先生、柯学民先生和张登印先生三位人力资源领域大咖合著的《过去预测未来：行为面试法（第3版）》，就是为了解决企业人才招聘问题而根据实务情境写作的一本实务用书。
作为一家为企业提供人才招聘服务的“小而美”的创业公司，为了更好地服务客户和人才，协助企业找到合适的人才，能让企业聘用到最优秀的人才，永利集团304浏览器猎头全体同仁于2020年12月3日就本书进行共同阅读和分享，今日将读书心得与大家共享，望抛砖引玉，与企业共同成长，为企业基业长青做出一点点贡献。
本书一共分为六章，第一章介绍了“为什么行为面试法是最有效的面试方法？”；第二张介绍了“胜任力模型（特别是MAP模型）是做好行为面试的前提；第三章介绍了“设计行为面试题目的原则、方法和步骤”；第四章介绍了“围绕胜任力模型的经典行为面试题目举例”；第五章介绍了“如何做好行为面试的主持工作”；第六章介绍了“行为面试的评分方法”。下面小编就永利集团304浏览器猎头共同阅读和分享的《过去预测未来：行为面试法》具体内容，与大家一同分享。
面试的是通过对人才和目标岗位有关信息进行挖掘，根据这些信息预测人才在目标岗位上的未来表现，从而找到企业需要的合适人才或最优秀的人才。也就是说，面试两个最紧要任务就是挖掘信息和预测绩效。对于猎头服务亦是如此，猎头服务包括两项最核心服务内容：二是就这些信息进行筛选、甄别并判断人才与目标岗位的匹配性，以及该人才是否胜任目标岗位。传统人才面试，通常采用情景面试法，也就是通过给予人才将来可能遇到的类似情景，然后判断人才对此可能会采取的行动。逻辑前提是假设一个未来情景，人才可能会如何做？行为面试法，是由简兹（Janz）在1982年最早对此进行阐述，行为面试关注人才过去实际发生过的行为，即：在过去的个人经历中，有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景，以及当时是如何处理的。它的逻辑前提是让人才就过去真实发生的类似情景并描述真实发生过的行动。行为面试法本质是一种结构化面试，就是依据人才对其过去行为的描述来评价其是否能胜任企业所需要的人才。具有如下特征：第二，行为面试围绕行为维度进行设计，而行为维度来源于关键事件分析；第三，行为面试的问题都是标准化的，目的是了解人才过去是如何处理类似工作情景中的问题从而引发出与一个或多个行为维度相关联的信息；第四，面试官对人才讲述的内容进行灵活的追问，目的是为对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性深入了解；第五，面试官对人才的回答进行记录，当所有标准化问题和追问结束后，面试官依据记录，在行为锚定的评分表上对人才进行评价；第六，对行为维度评分进行加总整合，得出评价结果，为人事决策提供参考。3、为什么说，行为面试法比传统的情景面试法更有效呢？因为一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。而传统的情景面试法，是假设一个人才过去没有发生、采取行动的类似情景，而根据自己的知识、经验、个性特征等去判断（或试错），因此人才的描述更多是臆想的行动。传统的情景面试法与行为面试法相比，缺乏真实性、合理性、程序性和科学性。对于猎头服务来说，猎头服务是通过客户提供的人才与岗位需求书、岗位职责说明书（JD）和目标岗位，寻访到人才并获取其简历、与目标岗位相关的信息（包括教育背景、年龄、薪资情况和工作经验等）。但人才这些相关信息都是过去发生的，因此，我们可以学习并利用“行为面试法”的基本原理、方法和提问技巧，更好地为企业和人才提供服务，从而解决双方信息不对称的问题。
要做好行为面试，必须要学会建立胜任力模型，这是行为面试的前提。就是出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总和，通常包括智商、学历与文凭、学习成绩，以及一般人文常识与相关的文化背景知识。根据“胜任力冰山模型”可知，人才身上存在五种类型的胜任力特征，如动机、特质、自我概念、社会角色、技能和知识。其中动机、特征、自我概念和社会角色属于潜在的胜任力特征，技能和知识属于表象的胜任力特征。常见的胜任力模型通常有基层管理者胜任力模型、中层管理者胜任力模型、高层管理者胜任力模型、销售岗位胜任力模型和研发岗位胜任力模型。基层管理者胜任力模型包括以身作则、业务能力、执行力、指导他人、沟通协调等胜任力特征。中层管理者胜任力模型包括组织协调、团队建设、计划组织、知人善任、战略理解力等胜任力特征。高层管理者胜任力模型包括系统思维、决断力、环境敏感性、统筹规划能力、影响力、创新能力等胜任力特征。销售岗位胜任力模型包括成就动机、韧劲、客户导向、人际敏感性、说服力等胜任力特征。研发岗位胜任力模型包括学习能力、专业能力、团队合作、创新意识、成就动机等胜任力特征。MAP模型，是本书作者开发的一种简洁实用的胜任力模型，包括脑力（Mental capability）、态度（Attitude）、与人打交道的技能（People skill）等胜任力特征。其中脑力（Mentalcapability）胜任力特征包括通用思维和实践运用，通用思维胜任力特征包括信息收集、逻辑分析、系统思维、创新力等；实践运用胜任力特征包括计划和组织、战略思维、专业能力、决策力等。态度（Attitude）胜任力特征包括自我管理和工作动力，自我管理胜任力特征包括诚信、正直、自我认知、提升与发展、自我控制等；工作动力胜任力特征包括客户导向、质量导向、敬业负责、主动性等。与人打交道的技能（Peopleskill）胜任力特征包括沟通合作和团队管理，沟通合作胜任力特征包括关系建立、表达能力、说服力、团队协作等；团队管理胜任力特征包括识人、用人、指导与培养、团队建设等。在开发胜任力模型过程中，常见的方法为行为事件访谈法和逻辑推导法。行为事件访谈法，是一种最为客观的胜任力模型开发方法，是通过让人才讲述自己工作中经历的行为事件，来挖掘人才的胜任力。人才所描述的行为事件包括最成功和最失败的事例，对事件的描述非常详尽，包括背景、目标、行动和结果等要素，这是对事件的完整叙述。行为事件访谈法建立胜任力模型的一般过程包括选取人才、实施行为事件访谈、访谈录音整理、胜任特征编码、数据处理和最后建立胜任力模型。逻辑推导法，是基于目标职位的工作任务清单，召集熟悉目标职位的专家进行头脑风暴，通过逻辑推理的方式推导，提炼出胜任该职位的人才应具备的胜任特征。流程是第一阶段编制工作任务清单，第二阶段专家研讨会推导胜任力。对于猎头服务而言，首先，接到客户的人才与岗位需求书、岗位职责说明书（JD）和目标岗位时，能够快速从胜任力模型（特别是能灵活运用MAP模型）中了解、熟悉和分析客户对于人才和岗位的具体画像，例如某公司需要招聘一位从事布料纤维销售总监，当我们接到这个岗位职责说明书（JD）时，要明确该招聘岗位的层级（是属于中层管理者还是高层管理者岗位）、具备哪些胜任力特征（如业务能力、团队建设、统筹规划能力、客户导向等），并根据客户的人才画像，按图索骥寻访到相关人才。其次，获得人才的简历、以及与目标岗位相关的信息，包括教育背景、年龄、薪资情况和项目工作经验等，进行挖掘、整合、筛选等流程，通过追问关键事件的细节并进行分析，甄别人才简历以及信息，按照该岗位所需的胜任力特征建立胜任力模型，并与客户提供的岗位职责说明书所体现的胜任力特征进行比对和匹配，判断人才是否与目标岗位的匹配程度。
在本章中，在设计行为面试题目之前，必须要做好两件事情，一是收集和了解职位信息；二是设计行为面试题目要遵循的基本原则、方法和步骤，做好标准化流程。收集和了解职位信息，目的在于企业想要足够多地了解人才的做事特点、人际交往能力、思维特点、面对困难时的表现、情绪控制能力、对不确定性环境的适应能力、发展潜力等，从而判断人才是否符合企业的核心文化和价值观的要求，是否符合目标职位的要求，以及能否在将来的工作中取得成功。本质在于判断人才与职位的匹配程度。收集和了解职位信息的方法，通常采用观察法、问卷调查法和访谈法。在行为面试过程中，真正要评价的是人才的实际工作能力，而不是其他外在条件。所以，应当遵循事实至上、具有针对性（空缺职位需要的关键胜任力的特殊性与人才的特殊性）、重点突出（行为面试评价的维度多大三四事项之多，一般不要超过八关键胜任力维度）。设计行为面试题目时，常用案例收集法和专家组确定法。设计行为面试题目的步骤，一般包括确定胜任力维度及其重要性、编制行为面试题目、验证行为面试题目的有效性、形成最终的行为面试题目、对行为面试题目进行后评价并记录效度和最后形成行为面试题库。提供猎头服务时，我们需要清晰地知道客户的招聘职位的具体要求是什么、企业的核心文化和价值观是什么、职位的关键胜任力特征有哪些、企业的组织架构和部门职责情况等信息，及时快捷地与企业HR保持通畅的沟通和联系，以免出现信息偏差和不对称。同时，对于人才的甄别工作，我们需要清晰地知道其特点，包括动力系统、个人品行、个性特征、认知能力、人际能力、领导和管理能力等胜任力特征，与客户招聘岗位的关键胜任力特征进行进行匹配，初步判断人才的岗位匹配度的高低。了解企业面试的方式和题目类型、评价维度及权重等信息，及时与人才进行沟通和交流，挖掘到与目标岗位有效的相关信息。
本章主要介绍了胜任力的六个类别，并就每个类别的胜任力的定义、行为指标、典型行为面试题目进行举例，更具有可操作性。成就导向，是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，用于挑战难题，为追求高于一般标准的业绩而采取行动。请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？对于猎头来讲，本章所有的经典行为面试题目都是可以即学即用，非常便利和实用。我们要做的就是，利用客户给出的岗位职责说明书中所体现的关键胜任力特征，通过追问人才的方式，去印证人才所体现出来的胜任力特征是否匹配目标岗位的关键胜任力特征即可。小编在此建议，从事猎头服务行业的顾问们，需要去认真研读，并常读常新，学以致用。
备注：认知能力属于M，动力系统和个人品行和个性特性属于A，人际能力属于P。
做好行为面试的主持工作，我们必须提前做好准备，做好面试官的专业知识、沟通技巧和行为举止等相关的培训；充分利用开场白，营造一个让人才面试时既不会感到紧张也不会过于轻松的面试氛围；利用MAP胜任力模型编制的行为面试题库中的题目就开放式和追踪式问题进行交叉提问，提问不要太多、须清晰准确、避免使用专业化词语、避免使用诱导性提问等，为人才面试营造一个融洽氛围。行为面试的主要目的，是通过开放式问题和追踪式问题获取人才过去经历中的行为信息。面试官可以通过以下几个标准判断获得信息是否已经足够：a. 是否已经了解人才所说的环境？人才采取了什么行动？后果是什么？b. 是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员、项目基本情况等？d. 是否能够想象，如果人才上岗后，能否完成岗位要求的事情？以上标准就是典型的行为面试法中运用“STAR模型”做的提问。“STAR模型”是指，面试官在进行行为面试过程中，对人才就四个方向情境（Situation）、目标（Target）、行动（Action）、结果（Result）进行提问，并对人才所回答的行为事件的具体性进行考查一个方法。问：请讲述你在业务上有钻研，体现在业务上比周围的人都要有权威和影响力的一个典型案例。答：上任之初，我对全公司的绩效管理一点也不了解。经过向其他同事请教，向书本学习，对此有了了解。现在做出的决定就有了针对性和可行性。比我早入公司的人也对我很信服。
“STAR模型”作为一种面试提问方式，对于猎头来讲，是非常重要的。当我们拿到人才的简历之时，基于对人才的信任，当然认为简历的内容是真实的且基本符合目标岗位的要求。但事实往往不同，不论基于何种原因，人才的简历和提供的相关信息都是有出入的，并不能百分百真实反应人才的真实信息和符合其本身的胜任力特征。因此，我们应当把自己化身为HR面试官，通过针对人才的四个方向情境（Situation）、目标（Target）、行动（Action）、结果（Result）进行提问，最终挖掘出真实有效的相关信息，并判断人才与目标岗位的匹配度。
企业通过建立胜任力模型来确定需缺岗位的关键胜任力特征，并以此为标准向招聘部门给出人才与岗位需求书和岗位职责说明书，HR拿着这些材料，按图索骥去寻访人才，并按照经典行为面试法的题目进行面试了；但还是存在临门一脚的问题，即：面试官必须对人才的能力、个性品质和工作动机等关键胜任力特征作出判断，然后作出录用以否的决定。因此，对于人才的行为面试的评价，就最为关键，直接影响到人才的录用问题。为解决上述问题，通常企业会设计一个行为面试评分表。企业在做设计行为面试评分表之前，要做到如下事项：一是面试评价相关信息要齐全，一般包括职位名称、面试日期、人才信息以及面试顺序、人才评价维度及标准、人才评分表的使用规则、面试官的结论以及总体评价、面试官的签名等信息。二是评分表让面试官使用方便，以及方便进行数据统计。目前，设计行为面试评分表常见有两种方法：职位比较法、候选人比较法。职位比较法，是指从职位要求出发，根据人才的表现来评价其在各维度的等级或得分，判断其与岗位的匹配程度，从而得出人才是否符合岗位要求的结论。包括问卷式比较法、等级标准比较法、直观曲线比较法、行为列表比较法。候选人比较法，是指将多个候选人面试情况直观地放在一起进行比较的方法。目前使用的人才面试的评分方法主要有传统评分方法、行为列表法和编码法。传统评分方法，是由美国电话电报公司首创，也是目前使用最为广泛的一种方法，即：在评分过程中，面试官通过自己在面试过程中收集到的信息，包括将人才对面试官问题的回答情况与所应聘职位对相关素质的要求进行比较，对人才在各个维度上的表现进行评价。使用该评分方法前，最好在面试前对面试官进行系统的培训和相应的训练。该评分方法具有较大的主观性，故面试官在评分过程中要避免主观因素偏差的影响，如首因效应、晕轮效应、刻板印象、似我效应、序列位置效应、趋中效应、容妆效应异性效应。行为列表法，是指面试官首先对人才的行为表现进行详细记录，根据事先提供人才的关于胜任力特征的典型表现的行为列表来作为参照，对照后将记录的人才行为发生的频率进行统计，最后面试官可根据最终统计的频次对人才的表现进行评分。虽然该评分方法具有标准化和客观性，但操作难度较大。编码法，是三种评分方法中最为客观和量化的一种评分方法，是指需要事先对每一种评价维度进行十分明确、统一的界定，并在观察表格上列举出典型的行为指标（也就是建立一个编码词典），要求面试官重点关注评分表上的维度和相应的行为指标，根据评分表上的客观指标对人才的行为进行记录和打分，面试官不能对人才的表现进行个人主观主义的解释。这种评分方法具有标准化程度高和较为严格的操作原则及规范，能够较大程度上避免面试官主观因素的影响。缺点在于操作难度更大、费时和费力。我们可以根据客户的人才与岗位需求情况，结合岗位职责说明书、人才的简历以及相关胜任力特征的信息，采用行为面试的评分方法编制《人才匹配度评分表》，并按照评价维度及标准、行为指标，作出人才是否符合目标岗位匹配程度的评价，最后给出评价等级，输送给客户，协助客户对人才作出录用决策。
在线QQ
在线咨询
